史上最大挑戰—經歷教改20年的淬鍊
曾振興107.8.22
壹、我/躬逢其盛
貳、緣起/話從教改元年起
叁、教改20年中/校園權力的巨變
參、教改20年後/校園新三權、拳、全
伍、回首來時路/求生存更求發展
陸、實踐初衷/最有成就最得意
柒、無悔/校長仍是我最愛
壹、 我/躬逢其盛
我，曾振興，出生在民國50年，71年師專畢業擔任教職，85年1月考取高雄市國小校長，86年2月1日派任太平國小擔任校長，之後經歷獅甲國小校長、光武國小校長，現任瑞豐國小校長。經歷22年校長生涯。
臺灣的教育，自民國83年4月10日教改大遊行起，迄今共20餘年，掀起空前天翻地覆的大改變，可以說是教育大變革。這巨大的改變，可從校長領導權的巨變看出端倪。
我初任校長擁有紮紮實實的「法職權、強制權、獎賞權、參照權、專家權」，曾幾何時，才短短一二十年的光陰，現在的校長只剩下新三權「有責無權、赤手空拳、委曲求全」。這個教育環境經歷有史以來最大的變革與挑戰。校長為了求生存更求發展，也為了教育的初衷，不得不隨時調整校長的角色、任務、思維與做法，否則，我早就陣亡了。
貳、緣起/話從教改元年起
24年前的民國83年4月10日，當天在臺灣發生一件教育史上的重大事件，來自民間數個團體發起410教改大遊行，提出四大訴求，即廣設高中大學、推動教育現代化、師資多元化、落實小班小校。隨即在當年9月21日成立教育改革審議委員會，並任李遠哲為主任委員。2年後的85年12月2日提出「教育改革審議委員會總諮議報告書」。
此後，臺灣的教育環境開始一連串、一系列的巨大改變，特別是教師法的誕生、三級教師組織(教師會)的成立、教師工會的誕生、家長參與學校教育事務的變革等，此外學校教育經費短缺、少子化的衝擊、老幼共學、銀髮族長照進入校園、行政大逃亡，乃至於年金改革…等等，都讓教育產生巨大變動。
叁、教改20年中/巨變的校園權力生態
現在校長經常感慨的說：20年前，校長說的「算」；20年後，校長說的「算了」！接著，讓我們還回顧20年的教改路，到底衝擊有多大？
一、教師組織的誕生
(一)教師會的誕生：
教師法於民國84年8月9日公布並實施，宣告了教師可以合法組織三級教師會，並且在校園中爭取教師權利，並與學校行政相互抗衡，徹底改變校園的權力生態。教師會是依教師法由教師所成立的自主專業組織，但發展至今，部分學校形成教師組織與學校行政對立、抗衡，互信基礎薄弱，導致行政運作及校務發展受到制衡。
(二)教師籌組工會：
民國99年6月1日立法院通過工會法修正案，教師得組織及加入產業工會及職業工會，教師工會依法擁有「團體協約權」、「勞動團結權」。教師是否為「勞工」？教師是否應比照勞工擁有「勞動三權」？這不是本文的重點。
本文聚焦在校長的校務經營、辦學績效的展現，在面臨教師可以成立教師會、可以組織教師工會，並擁有團結權與協約權後，校園權力生態改變，校長如何經營學校，並能持續校務績效，才是本文的主軸。
二、家長參與學校教育事務
民國88年教育基本法通過，賦予家長參與學校教育事務，教育部更於95年7月6日公布「國民教育階段家長參與學校教育事務辦法」。目前，家長代表依法要參加學校各項委員會議，至少有20項以上，其中「校務會議」是最重要，也是學校最高決策的會議。
現在的校園生態，家長角色與權力，儼然成為三足鼎立(行政、教師、家長)的三方，另外，由於少子化、及家長意識的抬頭，親師衝突、家長投訴校園案件層出不窮，家長在校園生態中參與事務決策角色，甚至制衡或干擾學校的情況，越來越明顯。相對的，校長的經營領導權被稀釋，但是，校長所承擔的責任卻是越來越重。
三、少子化、行政大逃亡、教育經費等…
除上述「行政、教師、家長」是校園權力生態的三方外，其他的教改議題，仍
然影響著校長的經營領導及校園權力生態，例如：少子化、行政大逃亡、教育經費
短缺…等。
少子化的現象，嚴重影響學校的規模、學校行政組織編制、偏鄉小校的存廢及
閒置空間，及教育設施的存續，間接影響校長的經營與辦學。
行政大逃亡是近年來普遍存在中小學，由於行政工作越來越繁重，責任與風險
越來越大，投訴案件更讓行政同仁怯退，再加上家長團體、教師團體的督導與制衡
等因素，都是造成行政大逃亡的風潮。
另外一項影響校長辦學與學校經營的重大因素，就是學校經費，中小學的學校教育經費，主要是來自政府編列，而經費編列的主要法源是89年12月13日公布的「教育經費編列與管理法」，雖然該法保障教育經費編列的法定下限為23%，但由於近年來臺灣經濟發展遲緩，各縣市政府財政越來越困難。我初任校長時，每年尚有500～600萬元以上的資本門工程與設備費，現在每年的資本門、工程與設備費不到100萬元。
教育改革的浪潮，徹底改變了校園的權力生態，「權力的分享與擴大參與」成為現今學校行政發展的主流，學校行政事務的決定權，由過去行政部門主導，轉變為「行政部門、教師會、家長會」的共同決策。所以學校的決策，早已不是首長制(不是校長說了算)，取而代之的是委員制與多數決，共同參與決策；但是，責任卻是由校長一人承擔。
肆、教改20年後/校園新三權、拳、全
校長經營校務，理應擁有完整的法職權、強制權、獎賞權、專家權及參照權，要校長承擔校務成敗的完全責任，更應給予校長相對完整的權利。但社會的變遷、校園生態的巨變，校長的權利早已被弱化與稀釋了。
在校園中最主要的人事權、經費權，均被法規嚴密的規範，完全限制了校長的用人
與經費權。人事的進用與考核由教師評審委員及成績考核委員會決定，校長只是委員之一；經費權，雖有「教育經費編列與管理法」的規範，學校屬於基金預算，可以經營事業收入為校務基金，但中小學根本不可能生財收入，完全依賴政府編列及補助，校長完全沒有經費權。
另外，學校的重大決策，及許多的法定議題、方案、政策，全都需要校務會議通過。校務會議的組成雖有行政、教師、家長三方代表，但高雄市的校務會議可採全員制，不論代表制、全員制，教師代表足以決定並左右每一個議題提案的命運。校長只有一票，根本沒有決策權
，只能擔任主席、主持會議，校長只能靠著身上所剩下的專家權及參照權，問題是，專家權及參照權的影響力微乎其微。
綜合上述分析，現在校長們常開玩笑說，我們雖然失去了人事權、經費權、決策權、強制權及獎賞權，但我們擁有新三權，即：「有責無權、赤手空拳、委曲求全」，雖是開玩笑，但卻精準傳神點出現在校長的處境與無奈。
一、有責無權
新時代，校長擁有的第一項權利，就叫「有責無權」，校長身上扛著無限的責任，不論是校務發展，或是校務行政的大小事務，最後全都歸屬校長的責任。
二、赤手空拳
新時代，校長擁有的第二項權利，是「赤手空拳」，這時代沒人、沒錢、沒資源，是校長校務經營的最佳寫照，只能憑藉著校長的魅力、專家權、參照權、及個人情誼的影響力。現在，初任校長或調任校長初到一所陌生學校，根本無法帶著主任或老師一起到新到任的學校，校長只能單槍匹馬，憑藉著自己的熱情與傻勁，一切從「零」開始。
新時代，校長擁有的第二項權利，是「赤手空拳」，這時代沒人、沒錢、沒資源，是校長校務經營的最佳寫照，只能憑藉著校長的魅力、專家權、參照權、及個人情誼的影響力。現在，初任校長或調任校長初到一所陌生學校，根本無法帶著主任或老師一起到新到任的學校，校長只能單槍匹馬，憑藉著自己的熱情與傻勁，一切從「零」開始。
三、委曲求全
新時代，校長擁有的第三項權利，就是「委曲求全」。有許多決策(決定)是 三方權力的角力遊戲；另外，有許多決策(決定)是要經歷不同層級、不同階段，及不同會議的決策程序；還有一些特殊案件(例如：性平事件、不適任案、觸法案、投訴案件…)的決策與行政程序…等。為了保護相關人員，校長只能默默的進行，不能說出，有時也會遇到「有理說不清，啞巴吃黃蓮」的窘境。為求圓滿解決，校長經常得委曲求全。惟，如果委屈能求全，還算能圓滿，可是，經常委屈後也無法求全，而被扭曲事實，甚至被汙名化，更嚴重是被冠上罪名。
伍、回首來時路/求生存更求發展
我，86年2月1日接任校長，走過教改洪流的時光隧道，看盡許多校長上車下車，有的校長風風光光上任，卻很快陣亡，有的校長經歷千錘百鍊，仍然屹立不搖。認真說來，在這非常不友善的校務經營環境下，校長能夠安全下莊，已經非常了不起，但，仍有校長不但能平安的生存下來，更能帶出優質學校，確實發揮了「在細縫中求生存，在生存中追求發展，在發展中邁向卓越」，實在令人折服。
而我也確實體悟到，在極為不友善的校務經營的環境中，如何求生存？更求發展？以下是我體悟到的幾項原則：
一、20/60/20法則(或10/80/10法則)
經過多年的觀察與實務運作，每所學校都有三類同仁或教師，第一類是「反對派」，始終扮演反動的角色；第二類是「沉默的大眾」，是廣大的多數人，希望能輕鬆過最好，但也尚能配合學校的校務推動；第三類是「支持者」，這是最可貴的資產，每校都有可能出現幾位教師，充滿教育理想、教育熱忱，不論是哪位校長到任，他都願意配合。對我而言，儘管唱反調的人很多，只要帶領有教育熱忱，願意一起打拼的教師向前行，一樣可以求發展，並走出特色績效的學校。
二、民間資源無窮
政府資源有限、民間資源無窮，不論是人力、物力、財力資源，政府的人員編制、設施設備，及教育經費編列，永遠無法滿足學校的需求，在「要人沒人、要錢沒錢、要設備沒設備」的窘境下，民間資源確實彌補學校資源不足的困境，這些資源五花八門，不論人力資源(導護志工、圖書志工、說故事志工、校園美綠化志工、慈濟志工、企業界、慈善團體、扶輪社…)，物力資源(圖書、教具、課桌椅、電腦設備…)，或經費資源(補助弱勢學童、補助學童午餐…)，善用民間資源，的確彌補校長辦學缺乏資源的困境。
三、共識決的巧妙運用
現在許多的決定都必需透過委員會的共識決(多數決)，才能成為正式的決策，這些委員會多達20幾項，最常召開的會議，有校務會議、教師評審委員會議、課程發展委員會議等，為了讓校務能順利發展，讓重要的決策能順利通過，至少在會議表決時能順利過半。例如：要不要在低年級試辦英語實驗計畫？就得研擬說帖，說之以理、動之以情，並研判委員代表的組成，必要時得聯合支持的家長、或支持的教師代表，尋求過半的共識決。
四、求生存更求發展
不論是運用10/80/10法則，或善用民間資源及共識決的巧妙運用，這些原則都只是校長在不友善的環境下，在細縫中求生存之道，唯仍有許多校長，不只能求生存而已，更能在生存中求發展，並在發展中邁向卓越，這也是我追求的夢想，也是我努力的目標。22年校長生涯以來，儘管遭受多大的困境與難關，都能秉持校長初衷，不但能一一克服，也都能在生存中求發展，在發展中創造亮眼的績效。
陸、實踐初衷/最有成就最得意…
回顧這22年校長生涯路，為求生存更求發展，也確實實踐了教育的初衷，創造許多人生價值，榮獲許多成就，也達成許多績效，其中包括：最有成就、最難忘、最感恩、最得意的事，請您繼續看下去。
一、最有成就--太平、獅甲、光武、瑞豐
我經歷初任太平校長8年半，獅甲國小4年、光武國小8年，現任瑞豐國小迄
今1年。
太平國小是一所傳統老舊、歷史悠久的學校，但太平教師團隊比較年輕，也比
較好帶領，願意面對教改，在太平的8年半裡，我與太平團隊掌握變革契機，不論在課程改革 (校本課程)、健康促進體適能、校園學習角改造、籃球隊揚威國際等，在任期中，徹底翻轉太平，即使到現在，大家都會這樣說：這個年代是「太平盛世」。我也在民國92年出版了生平第一本書，書名叫做「走過校本課程的時光隧道/太平國小課程發展的行動研究」。
轉任獅甲國小，當時獅甲校齡58年，校舍是民國30、40年代所興建，早已非常老舊，面臨校舍必須全面更新，剛到任的我即接到政府的命令，開始進行「校園整體規劃全面改建」的艱鉅任務，工程費用2億4千萬，全由學校自行辦理委託規劃設計監造，學校自己辦理工程招標、發包、督工、監造、驗收、結算。這期間共經歷13次的流標，及面臨短時間內鋼筋突然飆漲3倍的困境(政府還頒布特別法因應)，這項不可能的艱鉅任務，終於在任期4年屆滿前完成，回顧當時能夠平安全身而退已是重大欣慰，結果不但平安，獅甲國小校舍還創獲多項的新校園建築獎項，這也是另一件最有成就的事。
獅甲任滿，再轉任光武國小服務8年，光武國小是所市區名校，家長社經背景高，社區資源豐沛，教師專業素養高，相對的教師民主性很高，教師熱衷參與各項決策，在光武溝通協調是我最花心思與時間，前面兩年幾乎都花在進行溝通協調與整合，就拿「光武國小教師級科任編配要點」為例，幾乎每年都在修正內容，而我只是會議的主持，在面對投票議決時，我也只有一票，但可愛的光武人，不論你的意見是正方或反方，只要經過多數決(過半票決)，大家都會遵守。
當我體會到光武人的特殊文化，並且融入其中(大約在進入第3年)時，的光武的團隊績效便一件接著一件的產出。回顧這8年，幾乎每年都會有教師獲獎的殊榮，這包括：閱讀典範教師、教育芬芳錄、特殊優良教師(甚至是教育部師鐸獎)等，另外，木笛班、體育團隊、學校評鑑、交通安全金安獎等，都是重要的績效，在我任內光武持續維持一顆閃亮的星。
去年(106年8月1日)再轉任瑞豐國小，正逢新建校舍完成90%，我接手瑞豐，藉著全新校舍，及少子化減班的壓力，面對未來，我帶著瑞豐人一起思考未來黃金四年(107—110學年度)發展，先是透過全體親師生一起為未來四年命名，結果由六年1班的3位小朋友所命的「童趣瑞豐．創造尖峰」獲得最高票。至此，我們定調未來黃金四年的學校教育發展方針(目標)為「童趣瑞豐．創造尖峰」。
同時也由全體親師生為新校舍命名，最後由蔡秉哲老師所命「采風樓」獲得最高票。接下來是設計吉祥物及吉祥物命名。經由甄選出的4組吉祥物進行票選，結果由校園中活潑蹦蹦跳跳的「松鼠」勝出，我們也同步進行「松鼠」的命名活動，陳幸足主任取名「瑞寶(Rui-Bo)」獲得最高票。
最後，在「童趣瑞豐．創造尖峰」的教育發展方針(目標)下，經由課發會及校務會議的討論及決議，修正學校願景為「童趣．智慧．超越」，並通過未來黃金四年(107-110學年度)的7項行動方案，「方案一：生態/童趣森林」、「方案二：悅讀/深耕閱讀」、「方案三：活力/健康促進」、「方案四：科技/創新展能」、「方案五：適性/扶弱培優」、「方案六：專業/社群素養」、「方案七：活絡/整合資源」。
短短不到1年的時間，經由全體親師生、及主管會議、課發會、校務會議，建構未來瑞豐黃金四年的校務發展方針、學校願景、教育目標、行動方案、及吉祥物，這是令人興奮、喜悅及成就的事。
二、最難忘—籃球隊揚威國際
很難想像一所只有800多位學生的國小，能在芬蘭海豚盃國際籃球賽中，榮獲四屆冠軍，回顧太平籃球發展史，過程非常艱辛克難，除要有優質的教練團外，球隊成員的來源、球場設備的更新維護、出國經費的籌募、學校同仁的支持等，缺一不可，整體而言，是項非常艱鉅的任務。
球隊的經營與績效，成功關鍵在「人」，尤其是核心領導者。太平籃球隊的發展與績效，要歸功於一群體育團隊教師，有許治夫、管筱玲、李國寶、蔡振銘老師，其中的靈魂人員是許治夫，他是我一輩子敬佩的老師，這事讓我一輩子難忘。
三、最感恩—偉大的志工
在太平約有70位志工，在獅甲約有60位志工，在光武約有150位志工，在瑞豐約有90位志工。志工們都有自己的家庭、也有自己的職場工作，但他們無怨無悔參與學校的志願服務工作，當學校一通電話，總會見到幾位救火隊夥伴情義相挺。這群志工彌補學校人力的缺口，也凝聚社區對學校的向心力。我，滿懷感恩心，感謝所有志工伙伴。您雖是平凡的個人，卻擁有偉大的志業與情操。
四、最得意—桃李滿天下
接著是一段無心插柳柳成蔭的意外收穫，這個意外收穫的起心動念，來自我初任校長時滿懷感恩的心，感謝幾位師傅校長的指導、鼓勵與提攜，我的師傅校長有謝明禮、薛梨真、張新基、黃春雄、林清玉、鄭英一校長等，總覺得回報與感恩前輩校長提攜與指導的最好方法，即是鼓勵與提攜身邊的同仁更上一層樓，於是就從我參加校長甄試的經驗出發，嘗試協助自己的主任考校長，也開始這一段意外收穫。
這一做就是22年，雖是義務額外工作，但能提攜晚輩，幫助他們完成生涯目標，也是生涯一大樂事，我熱愛這份屬於志工性質的志業。與其說是幫助他人成長，不如說是練就一身獨特的「曾式武功秘笈」，現在不論是筆試、口試，我都有一套獨特得心得與指導策略，其中最為得意的應是在太平、獅甲、光武服務期間，我最得力的左右手，紛紛考上校長，現在都是現任的高雄市國小校長。在太平服務期間有張宏仁、洪碧珠、馮秋桂、夏紹彰主任考上校長，在獅甲服務期間有陳秀玉主任考上校長，在光武服務期間有甄炳炫、王惠玲、龔宏仁主任考上校長。
此外參加我所主持的「校長甄選讀書會」考上高雄市國中小校長，約有130位，
現在他們都是高雄市現任的中小學校長，近年來，我也常在新北、桃園、新竹、苗栗、高雄、屏東帶領過校長甄選讀書會(或教育菁英班)，並在104年5月出版「邁向校長主任之路：最佳教戰指南」，及107年8月出版「卓越與典範：開啟校長之門」。
這個意外收穫，我把它當作志工的功德事業，一來回報栽培我的師傅校長；二來感恩與回報校園中許多的志工朋友；三來在我忙碌的生涯旅途中，也能盡棉薄之力，從事志工志業。
柒、無悔/校長仍是我的最愛
雖然，我躬逢教改變動的20年、經歷校長權力生態的劇變、校長領導只剩新三權：「有責無權、赤手空拳、委曲求全」，有時會伴隨許多感概、沮喪、無奈與失望，甚至會有不如歸去的念頭。
但回首來時路，我無怨無悔走過、回頭再來，「校長」仍是我的最愛。
因為有它，造就我堅忍不拔的毅力！
因為有它，成就我不斷向上成長的動力！
因為有它，磨練我圓融彈性的人脈與處事風格！
因為有它，創造我生命存在的意義與價值！
如有來生，「校長」仍是我的最愛！
